columna
Cómo potenciar un cambio tecnológico
Chile se ha caracterizado en los últimos años por tener un mercado TI maduro y con mayor penetración que sus pares regionales, siendo además considerado el país con mayor competitividad digital de Latinoamérica, ligeramente por delante de Brasil y México. Los segmentos de industria que han impulsado este liderazgo son, sin duda, la banca, seguros y el retail. Chile, además es el país, después de los nombrados anteriormente, donde se tiene mayor presencia de headquarters para América Latina o la región pacífico de compañías relacionadas al mundo digital, lo cual refuerza la madurez del mercado.
No obstante, si nos comparamos con países de la OCDE, aún nos queda mucho tramo por recorrer, ya que la brecha de digitalización, adopción e inversiones en tecnología como porcentaje de los presupuestos de ingresos o del PIB, es aún de los más bajos dentro de los países que componen esta organización. Pero, ¿cómo potenciarlo? Para mí, es un muy buen ejercicio plantearse preguntas desde la gerencia como las descritas en el libro The Three Box Solution de Vijay Govindarajan: ¿cómo cumplo con los requisitos de rendimiento del negocio actual, que aún es rentable, mientras lo reinventamos drásticamente? o ¿Cómo preveo un cambio en el modelo actual de mi negocio antes de que una crisis nos obligue a abandonarlo?
Y es que, sin duda, la resistencia al cambio, uno de los mayores desafíos desde la alta gerencia de una compañía al hacer una transformación digital. Hoy, es necesario lograr una evolución en la forma de pensar de los colaboradores, con foco en una cultura de innovación a través de todas las áreas, sin ese típico temor a equivocarse, promoviendo el cambio y, sobre todo, teniendo las ganas de cambiar. Este desafío se vuelve aún más retador si es que la compañía ha sido o es exitosa, dado que surgen cuestionamientos de por qué tienen que evolucionar si les ha ido tan bien haciéndolo así. Nada más retador y a la vez más peligroso que eso. En estos tiempos de cambio, el foco de la alta gerencia debe estar puesto en las personas, en la cultura y en romper los paradigmas, promoviendo procesos de innovación rápida y dándoles las herramientas tecnológicas y los recursos para probar y errar. No basta con una directriz firme, ni tampoco con el nombramiento de una persona a cargo y luego esperar que las cosas pasen, eso solo llevará, después de unos meses, a sentir frustración. Lo importante es tener claridad de qué hacer, cómo hacerlo y, también, lo que se tiene que dejar de hacer, que finalmente es lo más complicado.
Alberto Castañeda, gerente, general regional de Orión